INTRODUCCION.
En los diferentes métodos de mejoramiento empresarial, y la necesidad de implementar la administración estratégica con el fin de mejorar la calidad empresarial y modernizar objetos empresariales, podemos hablar de las diferentes herramientas que nos dan los procesos de investigación para mejorar la capacidad de una empresa; allí hablaríamos de reingeniería es decir reformar todos los procesos para arrancar de cero y plantear un plan de trabajo nuevo dentro de esta reingeniería se verían las necesidades de la empresa por lo general dentro de las necesidades siempre se logra identificar que las empresas necesitan de servicios externos ya que muchas veces no se puede tener la capacidad de manejo de todos los servicios ahí entraríamos a osutsorcing esto con el objeto principal de tomar experiencia de dicho proceso de contratación externa y si se puede tratar de volverlo como un departamento u otra parte fundamental de la empresa una vez la empresa tenga una solidez en todos sus campos se plantea un cronograma
de benchmarking esto con el fin de ir replanteando todo lo anterior.
OBEJETIVO GENERAL
Analizar, conocer y comprender los diferentes métodos de mejoramiento empresarial.
OBJETIVOS ESPECIFICOS.
Ø Analizar la importancia que tiene el empowerment en las funciones de la organización.
Ø Conocer los beneficios, los pros y los contras del outsourcing dentro de una organización.
Ø Reconocer a la reingeniería como herramienta de mejora dentro y fuera de la organización.
Ø Establecer la administración estratégica como uno de los papeles más importantes en las organizaciones.
1. EMPOWERMENT
El empowerment o empoderamiento es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
1.1 Organización de empowerment.
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal, la estructura tradicional esta en forma de pirámide en donde las funciones son altamente especializadas, sus límites son claros y hay control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea más rápido y consiste, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los que hace el trabajo. La estructura de involucración personal y una mayor compromiso esta en forma de circulo o de red porque puede verse como un conjunto de equipo o conjuntos coordinados, trabajando en función de un mismo objetivo.
1.2 Características del círculo del empowerment.
Ø El cliente está en el centro.
Ø Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.
Ø Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
Ø Hay pocos niveles de organización.
Ø Las personas se manejan por sí mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente.
Ø Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos.
1.3 TRABAJO EN EQUIPO EN EL EMPOWERMENT.
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.
1.4 Características de equipos con empowerment:
Ø Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
Ø Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.
Ø Son comprometidos flexibles y creativos.
1.5 BENEFICIOS DEL EMPOWERMENT
El empowerment es un nuevo sistema de gestión de recursos humanos que tiene los siguientes beneficios:
Ø Aumentar la confianza de los integrantes de la empresa.
Ø Aumentar la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfacción del cliente.
Ø Aumenta la creatividad.
Ø Los integrantes de la empresa comparten el liderazgo y las tareas administrativas.
Ø Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.
Ø Se proporcionan ideas para la estrategia del negocio.
Ø Se mejoran la confianza en las comunicaciones y las relaciones.
Ø Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.
1.6 Proceso, responsabilidad y aprendizaje.
Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que forman una organización.
Ø Hacia el proceso.
Además de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la próxima vez, desarrollando una conciencia de cómo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser compartido.
Ø Hacia la responsabilidad.
En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, que tradicionalmente solo tenía el líder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atención del grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el líder del grupo sea el único que se preocupe por ello.
Ø Hacia el aprendizaje.
La organización tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al ambiente de negocios en la organización de empowerment, cuando el personal está deseando acción, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no están paralizados ni por miedo ni por preocupación.
Ø Los cambios mentales fundamentales.
La parte fundamental del cambio para tener una organización con empowerment en el giro que él pueda hacer para poner atención de como se hace el trabajo, toma la responsabilidad en el desarrollo de toda organización y resuelve los problemas empleando el aprendizaje activo.
Ø Poner atención al proceso.
Ø Tomar responsabilidades.
Ø Buscar el aprendizaje.
2. OUTSOURCING
El outsourcing o también llamado subcontratación, es el proceso económico en el cual una empresa determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de un contrato. Esto se da especialmente en el caso de la subcontratación de empresas especializadas.
Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo llamado (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y reducir sus costos.
La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluación, planeación y ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas áreas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organización.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratación, ya que en éstas últimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempeñar una tarea sino que se enfoca en la comunicación de qué resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.
2.1 HISTORIA DEL OUTSOURCING.
El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales.
Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las agencias independientes especializadas en un área, además, su capacidad de servicio para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente.
El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70’s enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.
El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores.
En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones de dólares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparará hasta 282 mil millones de dólares.
2.2 PARA QUÉ UTILIZAR EL OUTSOURCING.
Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas por razones tales como:
Ø Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.
Ø Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con la razón de ser de la compañía.
Ø Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.
Ø Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.
Ø Disposición de personal altamente capacitado.
Ø Mayor eficiencia.
Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniería, compartir riesgos y destinar recursos para otros propósitos.
2.3 VENTAJAS DEL OUTSOURCING.
Ø Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.
Ø Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
Ø Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ø Ayuda a construir un valor compartido.
Ø Ayuda a redefinir la empresa.
Ø Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización
Ø Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.
Ø Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla.
Ø Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.
Ø Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
Ø Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Ø Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.
2.4 DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
Ø Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.
Ø La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.
Ø Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.
Ø El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
Ø Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
Ø Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.
Ø Reducción de beneficios
Ø Pérdida de control sobre la producción.
2.5 AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING.
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más comunes.
Ø En los sistemas financieros.
Ø En los sistemas contables.
Ø En las actividades de Mercadotecnia.
Ø En el área de Recursos Humanos.
Ø En de los sistemas administrativos.
Ø En actividades secundarias.
Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y conferencias, la administración de comedores, entre otras.
Ø En la producción.
Ø En el sistema de transporte.
Ø En las actividades del departamento de ventas y distribución.
Ø En el proceso de abastecimiento.
2.6 AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:
Ø La Administración de la planeación estratégica.
Ø La tesorería.
Ø El control de proveedores.
Ø Administración de calidad.
Ø Servicio al cliente.
2.7 El Outsourcing puede ser total o parcial.
Ø Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
Ø Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos elementos.
2.8 LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.
Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratégicos.
Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa
Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura, la información compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:
Ø No negociar el contrato adecuado.
Ø No adecuada selección del contratista.
Ø Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
Ø Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Ø Inexistente control sobre el personal del contratista.
Ø Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
Ø Rechazo del concepto de Outsourcing
Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están permitiendo que éste se dé cuenta de cómo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias.
Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estándares que la empresa requiere.
3. REINGENIERIA
La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Éste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en términos de proceso clave.
Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus principios fundamentales y la forma en que éste opera. La reingeniería significa una revolución en la forma de administrar las empresas, su éxito se basa en olvidar como se hacían las cosas, para diseñarlas de nuevo. Se dice que la reingeniería es voltear la página anterior e iniciar con una en blanco.
La reingeniería se olvida de las tareas, divisiones, áreas, estructura y gente de la empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin, desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio básico, debe tener un valor para el cliente.
La reingeniería comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuicios pasados, es borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino. La reingeniería determina primero que debe hacerse y luego cómo debe hacerse. No se da nada por sentado. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
En la reingeniería se han tomado como referencia los siguientes aspectos
Ø Varios oficios se combinan en uno.
Ø Los trabajadores toman decisiones.
Ø Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
Ø Los procesos tienen múltiples versiones.
Ø El trabajo se realiza en el sitio razonable.
Ø Se reducen las verificaciones y los controles.
3.1 Los roles en la reingeniería: ¿Quién va a rediseñar?
Los procesos no están ahí por la empresa misma, han sido el resultado de modificaciones lentas de cómo hacer las cosas.
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:
Ø Líder.
Ø Dueño o responsable del proceso.
Ø Equipo de reingeniería.
Ø Comité directivo.
Ø "Zar" de reingeniería.
3.1.1 El Líder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances logrados.
Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento.
3.1.2 Dueño del proceso
Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente.
En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.
Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de los procesos.
Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería.
El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de su ejecución.
3.1.3 Equipo de reingeniería.
Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.
3.1.4 Comité directivo.
Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van más allá de los procesos y proyectos en particular.
3.1.5 Zar de la reingeniería.
Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.
Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.
3.2 ERRORES DE LA REINGENIERÍA.
Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de éxito presentados, muchas compañías que inician la reingeniería no logran nada. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningún cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando más bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio.
A continuación se presenta algunos de los errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en reingeniería:
Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa, son familiares; la organización se siente cómoda con ellos. La infraestructura en que se sustentan ya está instalada. Parece mucho más fácil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. El mejoramiento incremental es el camino de menor resistencia en la mayoría de las organizaciones. También es la manera más segura de fracasar en la reingeniería de las empresas.
Un esfuerzo de reingeniería, genera cambio de muchas clases. Hay que rediseñar las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas administrativos, es decir todo lo que se relaciona con procesos.
Hasta los gerentes que ansían una radical reingeniería de procesos se asustan ante la magnitud de los cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que significa rediseñar es rehacer la compañía.
La gente necesita alguna razón para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseñados. La administración tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen.
Se tiene que poner atención a lo que está pasando en la mente del personal al igual que lo que ocurre en sus escritorios. Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra. Los altos administradores tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos valores y al mismo tiempo demostrar su dedicación a ellos mediante su comportamiento personal.
Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es grande la tentación de seguir el sendero más fácil y contentarse con la mejora marginal, ésta a la larga es más bien un perjuicio. Lo más nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la compañía una entidad poco valerosa.
No puede sorprendernos que algunas compañías abandonen la reingeniería o reduzcan sus metas originales al primer síntoma de problemas. Pero también hay compañías que suspenden su esfuerzo de reingeniería a la primera señal de éxito. El éxito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida fácil del negocio de costumbre. En ambos casos la falta de perseverancia priva a la compañía de los grandes beneficios que podría cosechar más adelante.
Un esfuerzo de reingeniería está condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de empezar, la administración define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance. Definir el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniería. Este empieza con el planteamiento de los objetivos que se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van a alcanzar.
La reingeniería tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva no cómoda.
Insistir en que la reingeniería es fácil es insistir en que no es ingeniería.
Las características culturales dominantes en una compañía pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de ingeniería antes de que comience. Las compañías cuya orientación a corto plazo las mantiene enfocadas exclusivamente en los resultados trimestrales encontrarán difícil extender su visión a los más amplios horizontes de la reingeniería. Los ejecutivos tienen la obligación de superar esas barreras.
8. Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería
Hay dos razones para que los empleados de primera línea y los mandos medios no estén en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniería que tenga éxito.
La primera es que los que están cerca de las líneas del frente carecen de la amplía perspectiva que exige la reingeniería. La segunda razón es que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales.
Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducirá a aceptar las transformaciones que la reingeniería produce.
El liderazgo de la alta administración es un indispensable requisito previo del éxito pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. El líder tiene que ser alguien que entienda la reingeniería y esté plenamente comprometida con ella debe además, orientarse a las operaciones y apreciar la relación que hay entre el desempeño operativo y los resultados finales. La antigüedad y la autoridad no son suficientes; igualmente críticas son la comprensión y una actitud mental adecuada.
Una compañía no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniería sin invertir en su programa, y los componentes más importantes son el tiempo y la atención de los mejores de la empresa. La reingeniería no se les puede confiar a los semicompetentes.
Asignar recursos insuficientes también les indica a los empleados que la administración no les concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniería, y los incita a no hacer caso de ella o a oponerle resistencia, esperando que no ha de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y desaparezca.
Si las compañías no ponen la reingeniería a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del todo de ella. Faltando el interésconstante de la administración, la resistencia y la inercia harán que el proyecto se pare. El personal solo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniería cuando reconoce que la administración está comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta atención regular y constante.
La reingeniería exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las compañías tienen que concentrar sus esfuerzos en un número pequeño de procesos a la vez. Puede que muchos procesos (servicios a los clientes, investigación y desarrollo y de ventas) necesiten una reingeniería radical, pero para lograr el éxito no se deberán atender a todos simultáneamente. El tiempo y la atención de la administración son limitados, y la reingeniería no recibirá el apoyo que es necesario si los administradores están pensando en una cosa y otra.
Hacer cambios radicales en los procesos de una compañía traerá inevitablemente consecuencias serias para la estructura de ésta y para sus sistemas administrativos, y una persona que está a punto de retirarse sencillamente no querrá intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir compromisos que limiten la libertad de acción de su sucesor.
En las organizaciones jerárquicas, sobre todo, los aspirantes al alto cargo que va a quedar vacante quizá se sientan vigilados y juzgados, en tal caso se interesarán más en el desempeño individual que en ser parte de un gran esfuerzo colectivo de reingeniería.
Un peligro de la reingeniería es que los empleados lo vean como solo otro programa del mes. Este peligro, ciertamente, se convertirá en realidad si la reingeniería se le confía un grupo impotente. Para evitar esa posibilidad la administración tiene que confiarles la reingeniería a gerentes de línea, no a especialistas del personal ejecutivo. Además si se ha emprendido otro programa de mejora, entonces hay que tener mucho cuidado de lo contrario habrá confusión, y se desperdiciará una energía enorme para ver cuál de los dos es superior.
La reingeniería no solo es rediseñar. También hay que convertir los nuevos diseños en realidad. La diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas sino en lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniería nunca pasa de la fase ideológica a la ejecución.
No se puede hacer una tortilla sin romper los huevos. Sería grato decir que la reingeniería es un programa en que sólo se gana, pero sería una mentira. La reingeniería no le reporta ventaja a todos. Algunos empleados perderán sus empleos y otros no quedarán contentos con sus nuevos oficios. Tratar de complacer a todos es una empresa imposible, que sólo aplazará la ejecución de la reingeniería para el futuro.
Los empleados siempre opondrán resistencia, es una reacción inevitable cuando se emprende un cambio de grandes proporciones. El primer paso para hacerle frente y esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo.
La verdadera razón de que la reingeniería no tenga éxito es la falta de previsión de la administración que no planifica de antemano para hacer frente a la inevitable resistencia que la reingeniería encontrara.
4. BENCHMARKING
El benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades).
Tradicionalmente, las empresas medían su desempeño y lo comparaban con su propio desempeño en el pasado. Esto daba una muy buena indicación de la mejora que está logrando. Sin embargo, aunque la empresa esté mejorando, es posible que otras empresas estén mejorando más, por lo que mejorar con respecto a años anteriores, puede no ser suficiente.
El benchmarking ubica el desempeño de la empresa en un contexto amplio, y permite determinar las mejores prácticas.
Tradicionalmente, las empresas medían su desempeño y lo comparaban con su propio desempeño en el pasado. Esto daba una muy buena indicación de la mejora que está logrando. Sin embargo, aunque la empresa esté mejorando, es posible que otras empresas estén mejorando más, por lo que mejorar con respecto a años anteriores, puede no ser suficiente.
El benchmarking ubica el desempeño de la empresa en un contexto amplio, y permite determinar las mejores prácticas.
Spendolini define al Benchmarking como "el proceso contínuo y sistemático de evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prácticas para efectos de mejora organizacional.
4.1 El proceso de benchmarking
El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La estructura de proceso de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Sin embargo, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe interponerse en el camino del proceso.
Los modelos de proceso tienen dos atributos básicos que los hacen útiles cuando se usan apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje común.
Ø Estructura
Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructura apropiada para la planificación exitosa y la ejecución de la investigación de Benchmarking. Además, debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto.
Ø Lenguaje común
Los diversos pasos o etapas de un modelo también ayudan a establecer un lenguaje común entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir grupos de actividades o tareas relacionadas. El modelo de Benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse con eficasia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo para ellos.
5. ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos”
La administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
5.1 BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA.
Desde siempre el mayor beneficio de la administración estratégica ha consistido en que sirve para que las organizaciones tengan mejores estrategias gracias a que usan un enfoque más sistemático, lógico y racional para elegir sus estrategias. No cabe duda de que se trata de un beneficio importante, pero se han realizado ciertas investigaciones que demuestran que la contribución más importante de la administración estratégica está en el proceso y no en la decisión o documento que resulten.
Los beneficios de la administración estratégica se pueden dividir de la siguiente manera:
5.1.2 BENEFICIOS FINANCIEROS: Una serie de investigaciones demuestran que las organizaciones que aplican los conceptos de administración estratégica son más rentables y exitosas que las que no lo hacen.
5.1.3 BENEFICIOS NO FINANCIEROS: Además de ayudar a las empresas a evitar los problemas financieros, la administración estratégica ofrece beneficios tangibles, por ejemplo: una mayor alerta ante las amenazas externas, mayor comprensión de las estrategias de los externos, etc.
Greenley señala que la administración estratégica produce los siguientes beneficios:
1).-Permite detectar oportunidades, clasificarlas por orden de prioridad y explotarlas.
2).-Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.
3).-Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades.
4).-Reduce las consecuencias de cambios adversos.
5).-Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos establecidos.
5.2 TERMINOS CLAVE DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
5.2.1 VENTAJA COMPETITIVA .
El objetivo principal de la administración estratégica es alcanzar y conservar una ventaja competitiva, este término se define como “todo lo que una empresa hace especialmente bien en comparación con empresas rivales” cuando una empresa hace algo que las empresas rivales no hacen, o tiene algo que sus rivales desean, eso representa una ventaja competitiva. Alcanzar y conservar la ventaja competitiva es esencial para el éxito a largo plazo de una organización la búsqueda de la ventaja competitiva conduce a una organización al éxito o al fracaso, por lo general, una empresa solo puede mantener su ventaja competitiva durante cierto tiempo porque las empresas rivales imitan y socavan esa misma ventaja, así que, limitarse a alcanzar la ventaja competitiva no es lo más adecuado, la empresa debe esforzarse a lograr una ventaja competitiva sostenida mediante; 1.- la adaptación continua a los cambios en las tendencias y los sucesos externos, así como en las capacidades, competencias y recursos internos; 2.- la formulación implementación y evaluación eficaces de estrategias que saquen el mayor provecho de estos factores
5.2.2 Estrategas.
Los estrategas son las personas en las que recae la mayor responsabilidad por el éxito o el fracaso de una organización. Los puestos que ocupan los estrategas reciben varios nombres director general, presidente, dueño, canciller, decano o empresario Gay Conger profesor de comportamiento organizacional en la escuela de negocios de Londres y autor de BUILDING LEADERS señala que “todos los estrategas deben ser aprendices en jefe; nos encontramos dentro de un prolongado periodo de cambio; si durante este periodo nuestros líderes no logran mostrarse muy adaptables y actuar como verdaderos modelos a seguir, nuestras empresas tampoco podrán adaptarse porque en última instancia, el liderazgo consiste en ser un modelo a seguir”.
Los estrategas ayudan a la organización a reunir, analizar y organizar la información; siguen las tendencias corporativas y de la industria, desarrollan modelos de pronósticos y análisis de escenarios, evalúan el desempeño corporativo y divisional, reconocen las oportunidades en mercados emergentes, identifican amenazas a su negocio y desarrollan planes de acción creativos, los encargados de la planificación estratégica, por lo general desempeñan un papel de apoyo o forman parte del personal. Como suelen ocupar niveles altos de la admón., generalmente cuentan con una autoridad considerable para tomar decisiones en la empresa. El director general es el administrador estratégico más visible e importante, Cualquier gerente que tenga bajo su responsabilidad una unidad o división, que sea responsable de los resultados en ganancias o pérdidas, o que tenga autoridad directa en una parte importante de la empresa es un administrador estratégico (estratega).
Los estrategas difieren entre si tanto como las organizaciones mismas, y hay que tomar en consideración estas diferencias al momento de formular, implementar y evaluar las estrategias, Algunos estrategas no toman en cuenta ciertos tipos de estrategias a causa de sus filosofías personales, los estrategas difieren entre sí por sus actitudes, valores, ética, preocupación ante la responsabilidad social, la rentabilidad y los objetivos a corto plazo así como por su estilo de administrar
5.2.3 Declaración de la misión y visión.
En la actualidad muchas organizaciones redactan una “declaración de la visión” que responde a la pregunta “¿en que nos queremos convertir?” elaborar la declaración de la visión a menudo se considera como el primer paso en la planeación estratégica, que precede incluso al desarrollo de una declaración de la misión.
Las declaraciones de la misión son “declaraciones perdurables del propósito que distingue a una compañía de otras similares. Una declaración de la misión identifica el alcance que tienen las operaciones de una empresa en términos del producto y del mercado. Debe responder la pregunta básica que enfrentan todos los estrategas: ¿Cuál es nuestro negocio?” Una declaración clara de la misión describe los valores y las prioridades de la organización. Redactar la declaración de la misión obliga a los estrategas a pensar en la naturaleza y el alcance de las operaciones actuales y a evaluar el posible atractivo de futuros mercados y actividades. La declaración de la misión traza a grandes rasgos la dirección que habrá de tomar la organización en el futuro.
5.2.4 Oportunidades y amenazas externas.
Las oportunidades y amenazas externas se refieren a las tendencias y acontecimientos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrán beneficiar o perjudicar significativamente a una organización en el futuro. Las oportunidades y amenazas se encuentran más allá del control de una sola organización, de ahí el clarificativo de externas. La revolución inalámbrica, la biotecnología, los cambios demográficos, los altos precios de la gasolina, los valores y las actitudes cambiantes en el trabajo, los problemas relacionados con la inmigración ilegal y la creciente competencia por parte de empresas extranjeras son ejemplos de oportunidades y amenazas para las empresas.
Un principio básico de la administración estratégica es que las empresas necesitan formular estrategias para hacer ventaja de las oportunidades externa y para evitar o reducir el efecto de las amenazas externas. Por esta razón, identificar, examinar y evaluar las oportunidades externas es esencial para el éxito. Este proceso de realizar investigaciones y de reunir y asimilar información externa en ocasiones se conoce como examen del entorno o análisis de la industria. El cabildeo es una de las actividades que ciertas organizaciones utilizan para influir sobre las oportunidades y amenazas externas.
CONCLUSIONES
Los métodos de mejora empresarial, son de gran importancia para las organizaciones para mejorar todos sus procesos ya sean productivos, administrativos, o de servicio para tener resultados óptimos y satisfacer cabalmente las necesidades de todos sus clientes.
BIBLIOGRAFIA.
este trabajo habla especificamente de algunos metodos de mejoramientos en las empresas como son el empowerment, el outsourcing, benchmarking, la reingenieria y la administracion estrategica..
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